كيف تجهز الموظفين للترقية قبل ترقيتهم؟

أظهرَت معظم الدراسات الإحصائية أنَّ النمو والتطور هما من القوى المؤثرة في مشاركة الأشخاص في العمل؛ ممَّا يساعدهم على الاستفادة والحصول على المكافآت نتيجة عملهم الشاق والجهود التي يبذلونها في وظائفهم.

كيف يستفيد الموظفون من الجهد الطوعي الإضافي؟

في معظم الحالات، يُنظَر إلى هذا الجهد على أنَّه فرصة للتطوير أو الترقية، فهو يخلق فرصاً للأشخاص لترقية أنفسهم إلى المستوى التالي، ويصبحون أكثر فائدةً بالنسبة إلى الشركة.

لكن هل لاحظتَ عدد الأشخاص الذين ترقَّوا إلى منصب ثمَّ وجدوا أنَّ المراحل الأولية من العمل شاقةً جداً للغاية؛ ممَّا يؤدي إلى افتقارهم إلى المهارات الإنتاجية اللازمة للنجاح في الوظيفة الجديدة، حتى لبضعة أشهر؟

غالباً ما يحدث ذلك بسبب الانتقال إلى دور جديد دون الاستعداد كثيراً للتحديات التي سترافقه، وغالباً ما نلاحظ ذلك في ورش العمل الإدارية؛ حيث يذكر المديرون أنَّهم شغلوا هذه المناصب لأشهر عدَّة، ومع ذلك لم يتلقوا أي تدريب أو كوتشينغ يساعدهم على النجاح.

في الواقع، ينعكس ذلك في النموذج التالي الموضح في الصورة أدناه، والمسمى نموذج المعيَّن أو نموذج الألماس.

في هذا النموذج، نقطة البداية هي "A"، وخلال فترة من الزمن، قد يقوم الشخص بعمل ممتاز في دوره المحدد، بحيث يُعَدُّ ذلك جيداً لترقيته.

في موعد لاحق يترقى إلى النقطة (B)، ثمَّ إلى دور جديد (النقطة C).

ولكن نظراً لعدم حصولهم على الكثير من التطور للمنصب الجديد، فإنَّ منحنى التعلم يستغرق بعض الوقت لتعديله، وتتبع النتائج النمط من النقطة (B) إلى النقطة (D)، فهم لا يحققون الإنتاجية المطلوبة عند النقطة (C).

وهذا يعني أنَّ الإنتاجية منخفضة نسبياً حتى يصل الشخص، من خلال التعلم في الوظيفة أو من خلال الكوتشينغ، إلى المكان الذي يستطيع فيه تحقيق الإنتاجية المطلوبة عند النقطة (D).

إذاً، يمكننا تقليل الثغرات بين مكان وجود الشخص والمكان الذي نريده أن يكون فيه، خلال وقت سريع جداً.

نقل الشخص من النقطة (A) إلى النقطة (C) بسرعة

إذا فعلنا ذلك، فإنَّنا نجعله ماهراً ويحقق الإنتاجية اللازمة، لذلك، يوضح لنا النموذج أنَّنا نحتاج إلى تطوير الشخص في المهارات التي سيحتاج إليها قبل أن يحصل على الترقية.

وهذا يعني التفكير في خطة تطوير محددة للشخص، وخلق فرص للكوتشينغ والمنتورينغ كلما أمكن ذلك، بحيث يحصل على فرصة تعلُّم المفاهيم والأفكار حتى قبل تولِّي المنصب.

نقدِّم لك فيما يلي مثالاً على ذلك:

لنفترض أنَّ لديك موظف مبيعات تشعر أنَّه يمتلك القدرة والرغبة الطبيعيتين للحصول على دور كبير في المبيعات، وربما بعض المسؤوليات الإشرافية، فقبل أن يُمنَح هذا الشخص دوراً أعلى، يمكنك بدء الكوتشينغ معه اعتماداً على بعض العمليات التي سيحتاج إلى القيام بها عندما يتولى ذلك الدور، وقد يتضمن ذلك فهم البرامج الجديدة، أو إدارة التقارير والمشاريع التي لم تُستخدَم من قبل، أو قد يستلزم الأمر وجود بعض مندوبي المبيعات الذين يقدمون تقاريرهم عن مشاريع أو حسابات معيَّنة.

عندما يشغل مندوب المبيعات تلك الأدوار الجديدة، فإنَّك تجعله يتعلم أفكاراً ومفاهيمَ جديدةً في أثناء الانتقال إلى منصب جديد، بحيث عندما تتاح الفرصة لتولِّي الدور الأعلى، يمكن أن يبدأ بالعمل الجديد وتطبيق ما تعلَّمه بسرعة.

في الحقيقة، لقد سلك الطريق من النقطة (A) إلى النقطة (C) في النموذج، متجاوزاً النقطة (B).

سيساعده ذلك على تطوير مهاراته وإثبات ملاءمته للدور قبل أن يحصل عليه بصورة دائمة، وسيمنحه ذلك فكرةً عن التوقعات بالنسبة إلى الدور قبل أن يتولاه، ومعرفة ما يستلزمه كل ذلك.

ألقِ نظرةً على هذا النموذج بالتفصيل وشاهد كيف يمكنك تطبيقه على الشخص التالي الذي تشعر أنَّه يمكن ترقيته في المستقبل.