4 خطوات لتطبيق نموذج "جرو" (GROW) في الاجتماعات وبرامج الكوتشينغ

 اجتماعات التفكير التوليدي:

يجري ضمن اجتماعات التفكير التوليدي طرح الآراء والأفكار والحلول بالتعاون بين جميع الحاضرين، وهي تهدف إلى تقليل هيمنة المشاركين الأكثر خبرة والأعلى رتبة الذين يميلون إلى فرض أفكارهم على الآخرين، وإفساح المجال أمام الأعضاء الأقل رتبة والأكثر هدوءاً وتحفُّظاً عن المشاركة؛ إذ يقدِّم نموذج "جرو" (GROW) المصوَّر أدناه إطار عمل ممتاز لترتيب هذه الاجتماعات.

يمكن تطبيق منهجية التفكير التوليدي على جميع أنواع الاجتماعات التي تجري بين المدير وبقية الموظفين، وفي جلسات بناء الفريق، والنقاشات بين الزملاء أو العملاء؛ إذ يساعد تطبيق نموذج "جرو" على الحفاظ على تركيز المشاركين، وزيادة نشاطهم خلال الاجتماعات، وتقليل النزاعات، وتوفير الوقت، وقد تم ترتيب خطوات نموذج "جرو" بحسب التسلسل الزمني في المقال.

ترتيبات اجتماعات التفكير التوليدي:

يجب الحرص على توضيح الأهداف والالتزامات المطلوبة أمام جميع الحاضرين في بداية الاجتماعات وعند عقد الشراكات وعلاقات العمل الجديدة، وفيما يأتي 5 أسئلة لتوضيح الأهداف وتعزيز شعور التعاطف بين المشاركين:

1. ماذا ينجم عن تعاوننا خلال اجتماع اليوم؟
2. ما هي أهداف اجتماع اليوم؟ وكيف نحرص على تحقيق أقصى فائدة ممكنة من وقت الجلسة؟
3. ما هي الالتزامات المطلوبة من كل واحد من المشاركين؟
4. ما هي الالتزامات التي يطلبها كل مشارك من نظيره؟
5. ماذا تريدون مني شخصياً بوصفي المُيسِّر؟

يمكن عرض الاقتراحات ضمن مخطط خلال الاجتماعات والمؤتمرات والدورات التدريبية، فإذا تم الإجماع على أهمية الدقة في المواعيد ثم عاد أحد المشاركين من الاستراحة في وقت متأخر، عندئذٍ يجب التذكير بالالتزامات التي تم الاتفاق عليها قبل بدء الاجتماع بطريقة مهنية خالية من التوبيخ أو الإهانة.

يقتضي دور الميسِّر التزام الصمت ما أمكن، وتشجيع المشاركين على مناقشة الموضوعات مع بعضهم بدل توجيه التعليقات والأسئلة إليهم؛ إذ تبرز أهمية أسلوب النقاش الجماعي بشكل خاص عندما يشرف المدير أو القائد على جلسة الاجتماع؛ لأنَّه يتيح للمشاركين إمكانية التعبير عن أفكارهم بحرية بدل مجاراة المدير والموافقة على جميع مقترحاته بسبب سلطته عليهم.

قد تطلب إذن المشاركين قبل بدء الاجتماع للتدخل في النقاش عندما يخرج عن الهدف الأساسي، أو يسيطر أحدهم على مجرى الحوار أو يعمد إلى مقاطعة زملائه، وتستطيع حينئذٍ أن تقطع النقاش وتتدخل دون أن تتسبب في شعور أحد بالإهانة.

يجب عليك أن توضح للمشاركين الموضوعات غير المطروحة للنقاش، وتعلن قرارات الإدارة والإجراءات التي تعتزم تطبيقها؛ لأنَّه من غير المنطقي أن تطلب من الفِرَق تقديم الأفكار والحلول إذا كانت سياسات الشركة والقيود التنظيمية تتعارض معها ولا تسمح بتطبيقها، فقد يشعر المشاركون في هذه الحالة بأنَّ الشركة لا تأخذ أفكارهم على محمل الجد، وهو ما يؤدي إلى تقليل شعورهم بالتعاطف واستعدادهم للتعاون.

يُنصَح باستئذان المشاركين قبل طرح المقترحات والتوجيهات حتى يصبحوا أكثر استعداداً لقبول الأفكار بصدر رحب، وهذه النصيحة هامة عندما تكون الأعلى رتبةً بين الحاضرين، فقد تُعلِم المشاركين بأنَّ الاجتماع سيتبع نموذج "جرو" إذا كانوا يعرفون مبادئه وآلية تطبيقه، أما إذا كان الحاضرون يجهلونه، عندئذٍ قد تباشر في تطبيقه دون أن تشرحه.

4 خطوات لتطبيق نموذج "جرو" (GROW):

فيما يأتي 4 خطوات لتطبيق نموذج "جرو" في اجتماعات التفكير التوليدي:

1. "تحديد الأهداف" (the Goal stage of GROW):

يزداد اهتمام الموظفين ورغبتهم بالعمل وتنفيذ الإجراءات المطلوبة منهم عندما يشاركون في عمليات وضع الأهداف، وصنع القرار في المؤسسة؛ أي عندما لا تفرض عليهم الإدارة أهدافاً معيَّنة دون أن تطلب رأيهم، ففي حال كان الهدف محدَّداً بشكل مسبق وليس مطروحاً للنقاش، عندئذٍ يجب عليك أن تُعلِمهم به في بداية الاجتماع.

قد تقول على سبيل المثال: "أود من الحاضرين في البداية أن يشاركوا أهدافهم، رغبةً منا في دراسة إمكانية التوفيق بينها ودمجها في هدف واحد".

تجدر الإشارة هنا إلى أنَّ التحدث بصيغة الجمع مثل قول كلمة "منا" هام جداً في هذه المرحلة؛ لأنَّ قولك "رغبةً مني" قد يضفي طابعاً استبدادياً على حديثك.

أما إذا كان هدف الاجتماع محدَّداً بشكل مسبق وليكن مناقشة الانتقال إلى مكتب جديد، عندئذٍ قد تعلن الخبر على الشكل الآتي: "يهدف اجتماع اليوم إلى ضمان انتقالنا بسلاسة إلى المكتب الجديد".

يجب أن تحرص على إعلان الهدف بطريقة إيجابية وتركز على النتائج المرغوبة بدل أن تذكر الجوانب السلبية التي تتسبب في نفور الآخرين وإزعاجهم، فمن أمثلة الطرح الخاطئ: "حرصاً منا على الحد من الاضطراب والفوضى التي قد تنجم عن الانتقال إلى المكتب الجديد".

يجب أن تؤكد من ناحية أخرى أنَّ الهدف الذي تعلنه هو الهدف النهائي للاجتماع ولا يعبِّر عن استراتيجية الحل، بمعنى أنَّك لا يجب أن تقول: "رغبةً منا في تحديد الإجراءات اللازمة للانتقال إلى المكتب الجديد" ما لم يكن الاجتماع مخصصاً لإعداد الخطط وتحديد الإجراءات اللازمة للانتقال.

في جميع الأحوال، يجب أن يعلن الحاضرون بعد ذلك أهدافهم من الاجتماع، ففي حال كان الهدف محدَّداً بشكل مسبق، عندئذٍ يجب مناقشة الأهداف الجزئية الخاصة بكل واحد من الحاضرين بطريقة تضمن تحقيق الهدف النهائي.

يجب أن تسمح لجميع المشاركين بالتحدث قدر ما يشاؤون دون مقاطعتهم خلال اجتماعات التفكير التوليدي؛ إذ إنَّ طرح الأفكار أمام الآخرين بصوت عالٍ يساعد على تحسينها وتطويرها، لهذا السبب يصبح الفرد أكثر قدرة على الإدلاء بأفكاره بوضوح وتسلسل منطقي عند تأمين بيئة تسمح بمشاركة الأفكار بأريحية دون مقاطعة.

إذا كان عدد المشاركين كبيراً وثمة متسع من الوقت، عندئذٍ يمكن تقسيمهم إلى مجموعات صغيرة لإجراء النقاشات والاتفاق على الأهداف الجزئية في كل واحدة منها، وفي حال كان وقت الاجتماع محدوداً، عندئذٍ يجب إعلام المشاركين بالوقت المسموح مسبقاً، ويمكن تنظيم جميع الأهداف الجزئية المستخلَصة من المجموعات ضمن مخطط واحد.

في حال كانت صياغة أحد الأهداف طويلة وتعذَّر تدوينه ضمن المخطط، عندئذٍ يجب تعديل الصياغة عن طريق طرح السؤال الآتي: "هل يمكن التعبير عن الهدف المُقترَح بعبارة مقتضبة أكثر؟".

يحدد المشاركون الهدف الخاص بكل مجموعة على حدة، وتقتضي مهمة المشرف بعد ذلك مساعدتهم على التوفيق بين هذه الأهداف الجزئية وتوحيدها ضمن هدف واحد مشترك بين الجميع، ويتم ذلك عن طريق إيجاد القواسم المشتركة بين الأهداف الجزئية، والنظر في إمكانية جمعها ضمن هدف واحد، فقد تكتشف وجود هدف جزئي شامل لعدد من الأهداف الجزئية الأخرى.

يجب عليك أن تشجع المشاركين على التحاور فيما بينهم والاتفاق على هدف واحد دون أن تتدخل في النقاش، وقد تتدخل في النقاش إذا لزم الأمر عندما يخرج الحديث عن هدفه الأساسي، فقد يبدأ بعضهم بالتذمر من أفعال ومواقف زملائهم في المجموعة على سبيل المثال، وقد تتدخل عن طريق التذكير بالالتزامات التي تم الاتفاق عليها في البداية، أو تطلب إذن المشاركين لتأجيل النقاش بالموضوع حتى موعد يُحدَّد لاحقاً.

فيما يأتي مثال تطبيقي:

• يطلب الميسِّر من جميع الحاضرين إعلان أهدافهم، مع الحرص على توفير الوقت اللازم لطرح جميع المقترحات بأريحية دون مقاطعة.
• يدوِّن الميسِّر الأهداف الجزئية ضمن مخطط في أثناء حديث المشاركين، ويناقش كل واحد منهم بإمكانية تعديل الهدف واختصاره في عبارة قصيرة، ثم يعلن كل هدف جزئي نهائي بصوت عالٍ أمام الجميع.
• يقرأ الميِّسر الأهداف الجزئية بعد الانتهاء من تدوينها على المخطط، ويطرح على الحاضرين السؤال الآتي: "هل لدى أحدكم هدف غير مذكور في المخطط؟"، إن خطرت على بال أحد المشاركين فكرة جيدة، فيجب إضافتها إلى المخطط.

"ما هي الأهداف المرتبطة ببعضها أو التي يمكن جمعها ضمن هدف واحد؟"، يتم طرح هذا السؤال على جميع الحاضرين، ثم يجري النقاش بعد ذلك لدمج الأهداف، ويقوم الميسِّر بتقديم الاقتراحات عندما تقتضي الضرورة، مع إعطاء الأولوية لأفكار أعضاء المجموعة بدل أن يفرض آراءه.

• يسأل الميسِّر في النهاية "لقد نجحنا في تحديد الأهداف الشاملة، هل ثمة هدف لم تقترحوه ولكنَّكم ترون أنَّه يمثل أهدافكم بدقة أكبر؟".

تشجع هذه الأسئلة المشاركين على دمج الأهداف المُقترَحة ضمن هدف واحد، فقد يشعر أحد الحاضرين أنَّ الهدف النهائي لا يعبِّر عمَّا اقترحه في البداية، وفي هذه الحالة يجب تأجيل نقاش هذا الهدف الجزئي إلى اجتماع يُحدَّد لاحقاً.

2. "تقييم الوضع الراهن" (the Reality stage of GROW):

يُتَاح للمشاركين في هذه المرحلة الوقت اللازم لإبداء رأيهم إزاء الوضع الراهن دون أن يقاطعهم أحد، فقد تتدخل فقط لضمان التزام المشاركين بمحور النقاش وعدم التطرق للمسائل التي حدثت في الماضي أو المتوقَّعة في المستقبل، وتستطيع أن تطرح وجهات نظرك الشخصية أسوةً بالحاضرين، لكن يُفضَّل أن تنتظر حتى نهاية النقاش، وحاول ألا تخصص لنفسك وقتاً أطول من المشاركين، أو تتحدث بلهجة استبدادية بصفتك القائد.

قد تفسح المجال أمام النقاشات العامة بعد أن يدلي الجميع بآرائهم، ويجب التذكير مجدداً بضرورة التزام الصمت بحيث تكون مشاركتك بالحد الأدنى؛ إذ تقتضي وظيفتك تنظيم الجلسة وتشجيع الجميع على المشاركة ولا سيما إذا كانوا هادئين ومتحفظين بطبعهم.

كما يجب أن تشدد على أهمية احترام آراء ومقترحات الجميع بالتساوي، ولا تسمح للمشاركين بمقاطعة بعضهم، وتوضح أنَّك الوحيد المخوَّل بالتدخل في النقاش عندما يحيد عن هدفه الأساسي، ولا تنسَ أن تطلب إذن المشاركين بالتدخل وتذكِّر بالالتزامات التي تم الاتفاق عليها في البداية عند الضرورة.

إذا كان ثمة متسع من الوقت، عندئذٍ يُنصَح بتقسيم المشاركين إلى مجموعات صغيرة مؤلفة من 6 أعضاء على الأكثر لمناقشة طبيعة الوضع الراهن، كما يمكن تطبيق برامج الكوتشينغ بين كل اثنين من المشاركين إذا كانوا مدرَّبين على إجراء الكوتشينغ.

قد تستفيد من الأسئلة الآتية في هذه المرحلة:

1. ما هي الأشياء التي تسير على ما يرام بالنسبة إليك في الوضع الراهن؟
2. ما هي التحديات التي تواجهها؟
3. ما هي الفرضيات التي كوَّنتها عن الوضع الراهن؟
4. ما هي المسؤولية التي قد تتولاها في الوضع الراهن؟
5. ما هي أفكارك ومقترحاتك إزاء الوضع الراهن؟

3. "مناقشة الخيارات المتاحة" (the Options stage of GROW):

تبدأ مرحلة طرح الخيارات المتاحة واقتراح الحلول والإجراءات بعد تحديد الأهداف بدقة، ومشاركة الآراء ووجهات النظر المتعلقة بالوضع الراهن والإصغاء إلى مقترحات جميع الحاضرين والانتهاء من النقاشات، وغالباً ما يتم إغفال الخطوة الثانية (مناقشة الوضع الراهن) والانتقال مباشرةً إلى الحلول وإجراءات العمل عندما لا يتم اتباع نموذج "جرو".

يؤدي هذا النوع من التفكير إلى نشوب الخلافات التي تتفاقم وتتأزم أكثر عند طرحها للنقاش؛ وبالنتيجة لا يمكن الاتفاق على حلول ترضي الجميع؛ إذ يساعد تحديد الأهداف على زيادة شعور الأفراد بالسعادة، والتفاؤل، والحيوية، وتجنب حالات تضخيم المشكلات، وإيجاد الحلول بسرعة وفاعلية أكبر.

تقييم الوضع الراهن ضروري لتحديد المشكلات من جهة والجوانب الحسنة والموارد المتاحة لتلبية الاحتياجات العملية من جهة أخرى، فيمكن تقديم الحلول واقتراح إجراءات العمل المقبلة عند هذه المرحلة، وإجراء النقاشات اللازمة لوضع الخطط المستقبلية.

تهدف هذه المرحلة إلى استعراض أهداف الحاضرين من جهة، والإجراءات المتَّبعة بالعادة في مثل هذه الظروف من جهة ثانية، فحاول أن تعرض جميع الخيارات المتاحة لأنَّها قد تقدِّم أفكاراً جديدة غير مسبوقة، وقد يتم ذلك عن طريق النقاشات العامة، أو تقسيم المشاركين إلى مجموعات صغيرة، أو تطبيق الكوتشينغ بين الأقران.

يُفضَّل تقسيم المشاركين إلى مجموعات صغيرة قبل إجراء النقاشات العامة النهائية؛ وذلك لأنَّ الإنسان يشعر بالأمان ويكون أكثر انفتاحاً لمشاركة مقترحاته في المجموعات الصغيرة قبل أن يعلنها أمام عدد كبير من الأفراد؛ إذ تساعد النقاشات ضمن المجموعات الصغيرة على تحسين الأفكار المطروحة وتطويرها، وتعزيز ثقة الحاضرين بأنفسهم، وتشجيعهم على مشاركتها خلال الاجتماعات الكبيرة وأمام المدير.

في حال كان الهدف معقداً ويحتاج إلى العمل على جهات عدة، عندئذٍ يُنصَح برسم مخططات عدة حول الغرفة، بحيث يعبِّر كل مخطط عن أحد جوانب الهدف النهائي، وقد تطلب من الحاضرين بعد ذلك النهوض من مقاعدهم وكتابة إجراءات العمل المقترَحة على كل مخطط على حدة، ويجري في المرحلة التالية قراءة الأفكار واختيار موضوعات النقاش.

4. "تنفيذ الإجراءات" (the Will stage of GROW):

تقتضي هذه الخطوة تحويل الأفكار إلى خطط عملية، فيجب أن يلتزم الحاضرون بتطبيق إجراءات العمل ويكونوا على قدر مسؤولية القرارات المُتخَّذة؛ إذ تحتاج هذه المرحلة إلى وجود مشرف يراقب عمليات التنفيذ ويقيِّم التقدم المُحرَز ويقدِّم التقارير اللازمة عن سير العمل، وقد يتسلم القائد مهمة الإشراف على التنفيذ أو قد يُطلَب من أحد المشاركين أن يتطوع لتأدية هذه المهمة.

قد تقول على سبيل المثال:

• لنوضح الآن الإجراءات اللازمة في المرحلة المقبلة، فأقترح أن نوزع الأدوار والمهام فيما بيننا حتى نباشر بتنفيذ الإجراءات في الحال.
• من يرغب بتسجيل الإجراءات التي تم اتخاذها في الاجتماع، وإرسال مسودة للجميع للاطلاع عليها، ومراقبة عمليات التنفيذ؟
• ما هي الإجراءات التي يمكن لكل واحد منكم أن يلتزم بها؟
• ما هي الإجراءات الأخرى التي يجب تنفيذها؟
• من يمكنه الالتزام بهذه المهام؟

اختتام الاجتماع:

يتم في هذه المرحلة اختتام الاجتماع عن طريق استعراض التقدم المُحرَز والاحتفاء به وتقدير الجهود التي بذلها المشاركون والثناء عليها، وقد تذكر أيضاً الموضوعات التي تم تأجيل نقاشها إلى موعد لاحق، وتطرح على الحاضرين الأسئلة الآتية:

1. ما هي إنجازات الاجتماع بحسب رأيك الشخصي؟
2. كيف تشعر حيال نتائج الاجتماع؟
3. ما هي أبرز فوائد الاجتماع برأيك؟
4. من الأعضاء الذين تود أن تشكرهم على مساهمتهم؟
5. ما هي الجوانب التي تقدِّرها على الصعيدين الفردي والجماعي؟
6. ما هي الجوانب التي تقدِّرها لدى الشخص الذي يجلس إلى جانبك؟

يجب أن تختم الاجتماع بالإعراب عن تقديرك لجهود الحاضرين ومديح أدائهم وسلوكاتهم بأسلوب حقيقي وصادق.