6 نصائح للتعامل مع الموظف الذي يرفض تلقي الكوتشينغ

يمكن أن يضطر القائد لإجراء جلسات كوتشينغ مع موظف يرفض المساعدة، وعندها يتوجب عليه أن يقنعه بفائدة النصائح والتوجيهات في تحسين أدائه وإنتاجيته. وينبغي أن يفهم القائد أسباب ممانعة الموظف ويتخذ التدابير اللازمة للتعامل معها.

6 نصائح للتعامل مع الموظف الذي يرفض تلقي الكوتشينغ:

رأي الخبراء بالموضوع:

تقول "إيمي جين سو" (Amy Jen Su) التي تعمل في إدارة شركة مختصة بالكوتشينغ التنفيذي والتطوير القيادي: "تتخذ هذه الممانعة أشكالاً متنوعة"، وتؤكد أنها تظهر في تصرفات الموظف عندما يؤجل اجتماعاته مع الكوتش أو يدَّعي أنه موافق على الجلسات لكنه بالمقابل يأبى تغيير أفعاله وسلوكياته، وقد يخبرك علانية وبصراحة أنه لا يحتاج للمساعدة. كما يؤكد الكوتش التنفيذي "إيد باتيستا" (Ed Batista) أنك لا يجب أن تلوم الموظف في هذه الحالة، بل ينبغي أن تبحث عن الأسباب والحلول.

فيما يأتي 6 نصائح للتعامل مع الموظف الذي يرفض تلقي الكوتشينغ:

1. تأكَّد أنَّ الكوتشينغ هو الحل المناسب:

تأكد في البداية أنَّ الكوتشينغ هو الحل المناسب للمشكلة، ويقول "باتيستا" في هذا الصدد:

"الكوتشينغ الناجح هو عبارة عن عملية يجري فيها طرح مجموعة من الأسئلة الهادفة، والتحقق من صحة الافتراضات، وإمعان التفكير في وجهات النظر المطروحة، وتقديم رأي صريح أو تغذية راجعة شفافة في بعض الحالات.

هل تستدعي الحالة تطبيق ممارسات الكوتشينغ؟

ثمة حالات تستدعي القيام بالمهام بطريقة معيَّنة لا تحتمل أي تغيير"، وهذا يتطلب من القائد تقديم التوجيهات. وفي حال كان الكوتشينغ هو الحل الوحيد ولم يتجاوب الموظف معك عندئذٍ عليك أن تفهم السبب، وهذا يقودنا إلى النصيحة الثانية.

2. افهم سبب رفض الموظف للكوتشينغ:

يمكن أن يلوم القائد هذا الموظف ويفترض ببساطة أنه صعب المراس أو لا مبالي دون أن يبحث عن السبب، ولكن يؤكد "باتيستا" أنه "لا بد من وجود سبب منطقي يفسر سلوكيات الموظف". قد يكون سلوكه ناجماً عن قلة ثقته بالإدارة أو شعوره بأنَّ القائد لا يقدِّر جهوده، وتقول "سو" في هذا الصدد: "قد يفترض الموظف أنه متهم بالتقصير أو ضعف الأداء"، أو قد تكون تجاربه السابقة في الكوتشينغ فاشلة، وتردف قائلةً عن هذا الموضوع: "قد يقول الموظف بينه وبين نفسه: "لِمَ سأتكبد هذا العناء؟ لم أظفر بالترقية بعد محاولتي السابقة". أو "لم يؤثر موضوع الكوتشينغ على مسيرتي في السابق وسأظفر بالترقية في جميع الأحوال".

يمكن أن تنجم هذه المشكلة عن اعتراض الموظف على أهداف البرنامج، وتؤكد "سو" على ضرورة "الاتفاق على أهداف البرنامج، ويقترح "باتيستا" أن تطرح على نفسك السؤال التالي: "هل تساهم إجراءات الكوتشينغ فعلياً في حل المشكلة؟"

3. كن فضولياً:

لا يكفي أن تخمن الأسباب الكامنة خلف ممانعة الموظف، بل ينبغي أن تسأله بشكل صريح عما يجول بباله، مع الحرص على عدم طرح أسئلة مغلقة تنحصر إجاباتها في نعم/لا لأنها لا تخدم النقاش.

يجب أن تطرح على الموظف أسئلة مفتوحة تبدأ بكلمات استفهامية مثل "كيف" أو "ماذا". كما يمكنك أن تطرح عليه السؤال التالي على سبيل المثال: "كيف يمكننا أن نتعاون على حل هذه المعضلة برأيك؟"، أو "ما الذي يمنعك من الالتزام بجلسات الكوتشينغ في الوقت الحالي؟"

حاول أن تصارح الموظف بسلوكيات التهرب والممانعة دون أن يشعر أنك تتهمه أو تنتقده. يمكنك أن تفتح معه الموضوع على النحو التالي مثلاً: "لقد لاحظت أنك أجلت اجتماعنا عدة مرات في السابق، وأنا أود من صميم قلبي أن أتعاون معك على حل هذه المشكلة. ماذا تريد مني أن أفعل لكي تتقبل مبادرة الكوتشينغ وتصبح من أولوياتك؟"

4. وضِّح أهداف عملية الكوتشينغ:

يجب أن توضح للموظف الهدف من إجراء جلسات الكوتشينغ وأسباب اتخاذ هذا القرار.

يمكنك أن تقول على سبيل المثال: "أنوي التركيز على أدائك خلال جلسات الكوتشينغ لكي تحقق أهدافك هذه السنة"، أو "أود أن تركز جلساتنا على كيفية إجراء الاجتماعات لكي تبدو قائد فاعل في نظر بقية الموظفين".

هذا التوضيح بالغ الأهمية وخاصة في التعاون الأول بينكما. يؤكد "باتيستا" أنَّ الموظف سيرتاب ويقلق عندما تخبره أنك تنوي إجراء جلسات كوتشينغ دون أن توضح له الأسباب والأهداف الكامنة خلف هذا القرار.

5. احرص على إبراز تقديرك وبناء الثقة مع الموظف:

يجب أن تثبت للموظف أنك جدير بثقته، وذلك عبر الإشادة بمساهماته، لأنَّ الكوتشينغ يمكن أن يبدو بمثابة عقاب وخاصة بالنسبة للموظف عالي الأداء. وبناءً على ما سبق، عليك أن تعرب عن تقديرك لمساهمته، وتؤكد على ضمانات الخصوصية والسرية وتلتزم بها خلال الجلسات.

تقول "سو": "سوف يشكك الموظف بأسس علاقة الكوتشينغ إذا عرف أنك تتحدث عن مستوى أدائه في مكان آخر".

كما يقول "باتيستا": "إياك أن تندفع وتتحمس للمساعدة ثم تنشغل بمسائل أخرى وتنسى التزامك مع الموظف. اسمح للموظفين بتحليل أخطائهم وتجاربهم الفاشلة بشفافية وموضوعية لكي يتعلموا منها". حيث يطمئن الموظف عندما تتساهل معه وتسمح له بارتكاب بعض الأخطاء البسيطة.

6. لا تجبر الموظف على الكوتشينغ:

يقول "باتيستا": "لا يمكن أن تنجح تجربة الكوتشينغ عندما يكون الموظف مجبر عليها"، ويمكن أن يؤدي الكوتشينغ في هذه الحالة إلى تأزم العلاقة بين الكوتش والموظف دون أن يسهم في تحسين أدائه. وبالتالي، لا يجب أن تجبر الموظف إذا واصل المقاومة والرفض، وتقول "سو" في هذا الصدد: "يجب أن تؤجل مسألة الكوتشينغ إلى وقت لاحق"، أما إذا كانت مشكلة الأداء مستعجلة ولا تحتمل التأجيل عندئذٍ عليك أن تستعين بمستشار خارجي أو تطلب المساعدة من قسم الموارد البشرية.

مبادئ أساسية للتعامل مع الموظف الذي يرفض الكوتشينغ:

فيما يلي 3 خطوات يجب أن تلتزم بها لكي تنجح في التعامل مع الموظف الذي يرفض الكوتشينغ:

• طرح أسئلة مفتوحة تكشف عن أسباب ممانعة الموظف.
• الإعراب عن تقديرك لمساهمات الموظف.
• تشجيع الموظف على خوض التجربة والتساهل معه، والسماح ببعض الأخطاء.

فيما يلي 3 تصرفات خاطئة يجب أن تمتنع عنها:

• إلقاء اللوم على الموظف: لا بد من وجود سبب منطقي يبرر ممانعة الموظف.
• إخفاء أهداف وأسباب الكوتشينغ: يجب أن توضح للموظف سبب تطبيق حلول الكوتشينغ وآلية تطبيقها.
• إجبار الموظف على قبول مساعدتك: لا يمكن بناء الثقة مع الموظف بالإكراه.

دراسة حالة أولى: تحمل المسؤولية

عينت "كارلا توريس" (Carla Torres) موظفة تُدعى "سوزن" (Susan) في إدارة قسم الموارد البشرية للعمل تحت إشرافها.حيث تمتلك "سوزن" خبرة كبيرة في هذا المجال، لهذا السبب لم تكن تطلب مساعدة مديرتها "كارلا"، بل وكانت ترفض التغذية الراجعة والكوتشينغ.

تشرح "كارلا" الوضع قائلةً: "كانت تعتبرني مجرد زميلة ولم تحاول أن تتعلم أو تستفيد من خبراتي". تأزمت المشكلة بعد مضي 6 أشهر من تعيين "سوزن" وذلك خلال أول جلسة تقييم لأدائها، وتقول "كارلا": "لقد أشرت إلى عجز "سوزن" عن بناء علاقات وطيدة مع بقية أعضاء فريق الموارد البشرية، وأكدت على أهمية هذا العامل لتحقيق النجاح. لقد كان الموقف صعباً على كلينا، ذلك أنها انهارت باكية، وأنا شعرت بالندم والأسى على ما جرى".

حددت "كارلا" موعد اجتماع جديد لمتابعة مسألة التغذية الراجعة، واعتذرت عن الخطأ الذي بدر منها وتقول في هذا الصدد: "لقد تسرعت في التطرق لموضوع الكوتشينغ دون أن أخصص ما يكفي من الوقت للإشادة بأدائها العالي في منصبها. ذكرتها أني متحمسة لانضمامها إلى فريقي، ومستعدة لدعمها ومساعدتها في تحقيق التقدم في مسيرتها المهنية، ومن واجبي أن أقدم لها تغذية راجعة موضوعية ونزيهة".

لقد ساهم هذا الاجتماع في تغيير منحى العلاقة وموقف "سوزن" من الكوتشينغ. تقول "كارلا": "لقد كنا بأمس الحاجة لهذا التواصل الإنساني وأردت أن تعرف "سوزن" أني أتطلع لمساعدتها".

دراسة حالة ثانية: فهم الأسباب

كان "راسل ماثيوز" (Russell Mathews) يستعد للانتقال إلى وظيفة جديدة، وتدريب زميله "سام" (Sam) الذي سيحل مكانه. حاول "راسل" أن يدرب زميله على المهام والمسؤوليات المطلوبة منه لكنَّ الأخير أبى أن يتجاوب أو يتعاون معه.

اعتقدَ "راسل" أنَّ ممانعة زميله تعود إلى ندرة فرص الترقي والتقدم في شركتهم التي تُعتبَر صغيرة، ولا بد أنه يشعر بالعجز والإحباط في ظل هذه الظروف. عرض "راسل" عليه أن يذهبا للمشي خلال الاستراحة، وعندها أفصح "سام" عن امتعاضه وعدم رضاه عن الشركة، فما كان من "راسل" إلَّا أن طرح عليه السؤال التالي: "ما الذي يدفعك إلى مواصلة العمل في الشركة إذاً؟" اعتاد "راسل" على طرح مثل هذه الأسئلة لأنها تساعده في الكشف عن دوافع الموظف، وتحديد تقنيات الكوتشينغ المناسبة بناءً عليها. أجاب "سام" وقتئذٍ: "أحب ثقافة الشركة، ولكن تحبطني قلة الفرص فيها".

نجح "راسل" في كسب ثقة "سام"، وعندها بدأ بتطبيق تقنيات كوتشينغ تساعده في تحقيق التطور والتقدم المهني إلى جانب تدريبه على المهارات التي سيحتاج إليها لتولي وظيفته. يؤكد "سام" أنَّ العملية: "تطلبت بعض الوقت، والكثير من الأحاديث الشخصية، وعدد من جلسات الكوتشينغ القصيرة، ولكنها أثمرت في نهاية المطاف، ونجحت في تغيير موقف "سام" تجاه الكوتشينغ كلياً".