مشكلة الكوتشينغ - الجزء الأول

ملاحظة: هذا المقال مأخوذ عن المدوِّن "روبن هويل" (Robin Hoyle)، ويُحدِّثنا فيه عن إحدى مشكلات الكوتشينغ.

يجب أن أبدأ بالقول كم أنا معجب بالكوتشينغ، فأنا أحب المناقشات التي تركز على الأشخاص والتي تسعى إلى تمكين الأفراد وقيادتهم من خلال توجيه أسئلة تساعد على التثقيف وتعزيز الوضوح، وإنَّ أيَّة منظمة تهتم بسلامة موظفيها وقدراتهم هي منظمة إيجابية.

لكن توجد مشكلة في الكوتشينغ يبدو أنَّها غير معترف بها في أدبياته؛ إذ يوفر لك البحث السريع في موقع "أمازون" (Amazon) نحو 7500 كتاباً مخصصاً لكوتشينغ الأعمال، كما يمكنك البحث على "غوغل" (Google) عن كوتشينغ الأعمال، وستحصل على 58 مليون نتيجة، مع العديد من الشركات المستعدة لتقديم نوع من خدمات الكوتشينغ، إما تدريب على طريقة تقديم الكوتشينغ أو تقديم الكوتشينغ للأشخاص الذين يُنظَر إليهم على أنَّهم يستحقون اكتساب المهارات.

في حين أنَّ بعضاً من أنواع الكوتشينغ تلك قد تكون لتحسين الأداء، فأنا متأكد من أنَّ الكثير منها منطقي ومبني على نماذج وأسس متينة، وإنَّ فكرة الكوتشينغ التي تتضمن اجتماعات فردية منتظمة يُشجَّع فيها الأفراد على التفكير في أدائهم والتحديات التي يواجهونها، والتفكير في مجموعة من الخيارات البديلة لتمكينهم من الانتقال إلى المستوى التالي من الأداء أو معالجة الصعوبات الحالية ثم الالتزام بالعمل، هي فكرة رائعة.

في عملية المتابعة؛ يُقدِّم متلقو الكوتشينغ تقارير وتحليلات للتقدم المحرز من الجلسة الأخيرة يمكن أن تكون رائعةً أيضاً، كما يوجد دليل حقيقي على أنَّ استثمار الوقت ومهارات الكوتشينغ المتخصصة يحسن النتائج.

مكمن المشكلة:

هنا تكمن المشكلة، الوقت المستغرق لإجراء الكوتشينغ لا يمكن الاستهانة به؛ وذلك لأنَّ المهارات المطلوبة من الكوتش الجيد صعبةً ولا يمتلكها الجميع، فغالباً ما يُشار إلى الثقة والانفتاح والصراحة على أنَّها صفات ضرورية لعلاقة كوتشينغ جيدة، فعندما أرى الشركات تسعى جاهدة إلى ضمان أن يتبع العمل إجراءات التعلم التقليدية - مهما كان أسلوب تقديمها وطريقة تنظيمها - يُتوقَّع أن يدعم المديرون التنفيذيون نقل التعلم من خلال الكوتشينغ.

لسوء الحظ، نادراً ما أرى الموارد المخصصة لهذه الممارسة من قِبل المنظمة، ولا حتى المهارات لدى الأشخاص الذين يُتوقَّع منهم تقديم هذا الدعم التدريبي. فالكوتشينغ هو عبارة عن نشاط يجب أن يُقدَّم من قِبل أشخاص مدربين للقيام بذلك، ويمكن أن يكون هؤلاء الأشخاص مديرين تنفيذيين وآخرين مُدرَّبين على مهارات الكوتشينغ الأساسية.

في أطروحة ماجستير لعالم النفس "فيليب فيرار" (Phillip Ferrar)، حاول الإجابة عن سؤال: "هل كونك مديراً يمنع الكوتشينغ الفعَّال؟"، ومن بين 11 عائقاً حددها "فيرار" في بحثه والتي تواجه المدير الذي يقدم الكوتشينغ، هو عدم وجود ترابط بين ثقافة الانفتاح والثقة والصراحة اللازمة لتحقيق أفضل علاقات الكوتشينغ، والعلاقة بين أعضاء الفريق وقائد الفريق.

في ظروف معينة، قد يتمكن قائد الفريق من الوصول إلى المعلومات التي ليس لديه الحرية لمشاركتها مع الفرد، وقد تتضمن إعادة الهيكلة أو الاندماج أو ما شابه، بالإضافة إلى ذلك، قد يكون لدى عضو الفريق تطلعات لا يرغب في مشاركتها مثل الوظيفة التي تقدَّمَ إليها أو التصاميم التي لديه في الوظيفة التي يشغلها قائد الفريق حالياً.

من خلال تجربتي الخاصة في إعداد المديرين لتقديم الكوتشينغ مع شركة عالمية كبيرة، وجدتُ أنَّ الافتقار إلى الوضوح بشأن الدور المطلوب، كان يمثل عائقاً كبيراً أمام عملية الكوتشينغ، ومن خلال الانجذاب إلى الأدبيات التي تعتقد أنَّ مناقشات التطوير التي تركز على الأشخاص وغير الموجهة كانت مطلوبة - الأمر الذي يتطلب قدراً كبيراً من الوقت - وجدنا أنَّه من بين أكثر من 750 كوتشاً استجابوا لاستطلاع التقييم الخاص بنا، ولم يكن لدى أكثر من 60% الوقت والمهارات اللازمة لأداء هذا الدور بصورة صحيحة، بالإضافة إلى ذلك، شعر نصفهم تقريباً أنَّ الكوتشينغ يجب أن يكون من مسؤولية شخص آخر ويفضل أن يكون شخصاً في الموارد البشرية.

تتعلق المشكلة هنا بالمصطلحات، فقد كان البرنامج الذي كنت أراجعه عبارةً عن برنامج للمهارات التسويقية، ويشمل كل شيء بدءاً من الاستقراء وحتى المهارات الأكثر تقدماً، ويشمل أكثر من 40 نموذجاً منفصلاً، وبافتراض أنَّك بدأت من النموذج الأول، فسيستغرق الأمر خمس سنوات لإكمال كل نموذج، بينما كانت الفكرة هي أنَّك ستدخل وتخرج من البرنامج لتلبية احتياجاتك التدريبية عند الضرورة.

لم يكن هذا شكلاً غير توجيهي من أشكال التطوير؛ وإنَّما كان شكلاً موجهاً للغاية، ويستند إلى المعايير ويركز على تلبية كل من المتطلبات التنظيمية والامتثال التنظيمي، فلست متأكداً من أنَّ ما نفهمه عادةً بوصفه كوتشينغ هو المطلوب، ولكنَّه كان المصطلح المستخدَم داخل المنظمة.

في الختام:

هذه التجربة والعديد من التجارب المماثلة فيها سر من وراء مطالبة المديرين التنفيذيين بتقديم الكوتشينغ، ولا تكمن المشكلة في أنَّه عندما يُقدَّم الكوتشينغ لا يكون جيداً جداً؛ بل على العكس من ذلك، إنَّ أيَّة مشاركة من قِبل مدير تنفيذي في موضوع التطوير ستكون إيجابيةً، مهما كانت طريقة التقديم؛ وإنَّما المشكلة هي أنَّ هذا الأمر لا يحدث في معظم الأوقات، والأسوأ من ذلك هو أنَّه عندما تراقب منظمة ما المدير التنفيذي الذي يقدم الكوتشينغ، فإنَّ ما يحدث هو تقديم الكوتشينغ كيفما اتفق فقط من أجل إبعاد الموارد البشرية عن الجميع حتى يتمكنوا من متابعة العمل الحقيقي.