2023-04-20
3 أسباب تمنع المدراء من تقديم كوتشينغ فعال لموظفيهم
ملاحظة: هذا المقال مأخوذٌ عن الكاتب روبن هويل (Robin Hoyle)، والذي يُحدِّثُنا فيه عن ثلاثة أسباب تمنع المديرين عن تقديم كوتشينغ فعَّال لموظفيهم.
تزداد ثقافة الكوتشينغ انتشاراً بين الشركات، وهي الثقافة التي يُقدِّم من خلالها القادة الكوتشينغ لأعضاء فرقهم بشكل منتظم وروتيني، لكنْ نادراً ما نجد ثقافة كوتشينغ فعالة في الشركات.
عندما أسأل الموظفين ومديريهم عن الكوتشينغ فأنَّني أجد غالباً بأنَّه لا يتم تقديم هذه الثقافة داخل الشركات، ويستخدِم قادة الفرق من حين إلى آخر المنتدى الذي وفرتُهُ لهم للشكوى من الإصرار على مشاركتهم في هذه الممارسة، وغالباً ما يكون العذر أنَّه ليس لديهم الوقت الكافي للقيام بكل الأشياء المطلوبة منهم.
بغض النظر عن حقيقة أنَّ تطوير قدرات الفريق هي المَهمَّة الموجودة على رأس قائمة مهام قادة الفرق، إلَّا أنَّه يكمن خلف هذه الهواجس حقيقة مفادها أنَّه ما يزال لدينا في كثير من بيئات العمل مديرون يعتقدون بأنَّه يجب أن يمتلكوا الحلول لجميع المشكلات.
الأسباب التي تمنع المديرين عن تقديم الكوتشينغ لموظفيهم:
تُوجَدُ 3 أسباب رئيسة وراء هذه الظاهرة وهي:
1. عدم توفُّر الوقت الكافي لعقد مناقشات فردية:
مع الحديث عمَّا يطرأ من مستجدات على المشاريع وتفويض المهام والرد على التقارير وإدارة الموظفين، لا يتبقى وقت للتطرُّق إلى الكوتشينغ في هذه المناقشات الموجزة.
2. الخلط بين الكوتشينغ ومشكلات الأداء مع تقييمات الأداء:
النتيجة هي تحوُّل الكوتشينغ إلى نشاط مكروه على مستوى واسع، ويتجنَّبه المديرون وأعضاء الفريق على حدٍّ سواء، وعندما يُجرى فإنَّه لا يعدو أن يكون تبادلاً للأفكار المبتذلة مرة واحدة في العام.
3. الخوف:
يخشى المديرون من عدم امتلاكهم المعلومات والدراية الكافية لتقديم التغذية الراجعة أساساً؛ والتي يربطونها بالكوتشينغ؛ أي بمعنى أنَّهم يقلقون من احتمال أن يطلب الموظفون شيئاً لا يُمكِنُهم تلبيته، فقد يكونون غير واثقين في قدرتهم على تلبية متطلبات موظفيهم، وقد يكونون قلقين من تقديم معلومات خاطئة، أو إعطاء وعود يؤدي عدم الوفاء بها إلى خيبة أمل الموظف وشعوره بضعف الحماسة؛ لذلك يجدون أنَّه من الأسلم عدم الدخول في هذا النوع من المناقشات.
الفجوة في فهم الكوتشينغ:
إذا ما أخذنا في الحسبان اضطلاع الكثيرين من القادة بمهام إدارة العمليات، فسنفهم عندها أنَّهم نادراً ما يملكون معلومات تفصيلية عن الأشياء التي يجيدها الموظفون، والصعوبات التي يواجهونها والنواحي التي يحتاجون فيها إلى التحسين.
ما يزال يُوجَد في الكثير من بيئات العمل مديرون يعتقدون بأنَّه ينبغي عليهم امتلاك جميع الحلول.
ينظر المديرون إلى الكوتشينغ على أنَّه عملية تقديم نقد بنَّاء، وتقديم مقترحات لأعضاء فريقهم حول كيفية تحسين أدائهم، وينطبق هذا المفهوم على تقديم الكوتشينغ للفِرَق الرياضية، وليس على الكوتشينغ في الشركات؛ ولذلكَ فإنَّ هذا الخلط في المفاهيم هو ما ينبغي إصلاحه كي نصبحَ مستعدين لتقديم الكوتشينغ، فمعظم الشركات لا تمتلك تصوُّراً صحيحاً عن مسؤولية المدير في عملية تقديم الكوتشينغ.
يجب أن تُصحَّح هذه المفاهيم ليس فقط من خلال الوصف الوظيفي؛ وإنَّما أيضاً من خلال الطريقة التي يتم من خلالها تقديم الدعم للقادة، ومؤشرات الأداء الرئيسة التي من المُتوقَّع تحقيقها، والطريقة التي تلقُّوا فيها الكوتشينغ بدورهم، وتُوجَدُ هذه الممارسات في أسفل التسلسل الهرمي، شأنها في ذلك شأن العديد من ممارسات القيادة الإدارية.
تثبت الأبحاث أنَّ ممارسات الكوتشينغ غير الفعالة هي المهيمنة:
قامت مؤسَّستي "هوثويت انترناشيونال" (Huthwaite International) منذ مدة وجيزة ببعض الأبحاث حول تأثير العديد من سلوكات الكوتشينغ، ولم تختلفْ النتائج التي توصَّلنا إليها عمَّا هو مألوف في هذا المجال، لكنْ كان من دواعي سرورنا أن نجدَ أنَّ الكوتشينغ الذي تضمَّن الاستفسار أكثر من التوجيه كانت له فوائد واضحة.
بحثنا عن أكثر السلوكات التي أدَّت إلى زيادة الحافز لدى أعضاء الفريق والذين التزَموا بدورهم باتِّخاذ الإجراءات المُتَّفَق عليها بعد المحادثة، واستطعنا من خلال التحقُّق من خطط العمل بعد أسابيع التعرُّف إلى نسبة الإجراءات المُنجزَة من بين الإجراءات المُتَّفق عليها.
راقَبنا المديرين خلال محادثات الكوتشينغ التي أجروها مع أعضاء فريقهم، وأول شيء تحقَّقنا منه هو الشخص الذي يقوم بالحديث عند بدء المحادثة، ووجدنا أنَّ الشخص الذي يتلقى الكوتشينغ يتحدَّث بالمتوسط ما نسبته 52% من الوقت، بينما يتحدَّث الكوتش بما نسبته 42% من الوقت، وفي أحسن الحالات كانت النسبة 61% بالنسبة إلى متلقي الكوتشينغ في مقابل 39% للكوتش.
وجدنا أنَّه كلَّما أُتيحَ المزيد من الوقت لمتلقي الكوتشينغ للحديث، شعرَ بالمزيد من الحماسة وزادت احتمالية تنفيذ الإجراءات المُتَّفق عليها.
قمنا لاحقاً بدراسة الأسلوب التوجيهي الذي يقوم من خلاله الكوتش بإخبار الموظَّف بما يفكِّر فيه في مقابل الأسلوب الاستنباطي؛ حيث يقوم الكوتش بطرح أسئلة على متلقي الكوتشينغ لمعرفة أفكاره، وكان الفارق هائلاً؛ فقد تبيَّن أنَّ الجلسات التي قام الكوتشز خلالها بطرح الأسئلة خلال 23% من وقت الجلسة، وإعطاء معلومات خلال 77% من الوقت غير فعَّالة من حيث التحفيز واتِّخاذ الإجراءات، بينما عُدَّت الجلسات التي أمضى فيها الكوتش ضعف الوقت في طرح الأسئلة بدلاً من إعطاء المعلومات أكثر فاعلية وأكثر تأثيراً من ناحية اتِّخاذ الإجراءات.
يمكن إجراء محادثة الكوتشينغ في 5 دقائق سواءَ في استراحة تناول القهوة أم في المصعد أم على خطوط الإنتاج. بحَثنا أخيراً في مصدر الاقتراحات الخاصة بالعمل، فهل الكوتش هو من اقترحَ الإجراءات التالية أم أنَّ الشخص الذي تلقى الكوتشينغ هو من قام بذلك؟ كانت أغلب الإجراءات المُقترَحة من نصيب متلقي الكوتشينغ في الجلسات الفعالة، في حين كانت نسبة اقتراحات الكوتش هي الثلثان في الجلسات الأقل فاعلية.
إذا قارنَّا هذه البيانات مع ما يقوله المديرون حول الكوتشينغ، يمكن أن نرى بوضوح أنَّه يُوجَدُ سوء فهم هائل؛ بمعنى أنَّه بدلاً من أن يقلق المدير حيال الطريقة المناسبة لطرح أفكاره والتوصُّل إلى حلول، فينبغي على المديرين الإصغاء وطرح الأسئلة والتعرُّف إلى الحلول من خلال أفكار الشخص الذي يتلقى الكوتشينغ.
قد تظن أنَّ الأمر بديهي، لكنْ في محادثاتي الأخيرة مع قادة الفرق وجدتُ أنَّ معظمهم يخشى الدخول في محادثة كوتشينغ دون امتلاك حلول وأفكار لاقتراح إجراءات عملية، وهذا بالضبط عكس ما وجدناه فعالاً.
3 أسئلة تساعدك على تقديم الكوتشينغ بشكل فعَّال:
إذاً ما الذي يُمكِنُنا فعله لتقليل هذه الفجوة في الفهم، وكيف يُمكِنُنا تحسين مهارات الكوتشينغ؟
يجب بدايةً أن تكون الشركات قادرة على توصيف محادثات الكوتشينغ الفعالة؛ وبذلك يكون لدى المديرين وأعضاء الفريق فهم مُشترَك وتوقعات متشابهة للنتائج، فالكوتشينغ ليس ممارسة تحدث لمرة واحدة فقط، وتسعى الشركات الناجحة إلى التواصل مع الموظفين من خلال ثقافة سرد القصص ودراسة الحالات المصغرة وعلى فترات منتظمة.
الأمر الثاني أنَّه يجب مراقبة الكوتشينغ؛ حيث يتم الثناء على المديرين ومكافأتهم على إجرائهم لمحادثات الكوتشينغ مع أعضاء الفريق.
الأمر الثالث هو تبنِّي نموذج مُوحَّد، وأحد النماذج الفعَّالة هو التأمُّل الذاتي، ويستند إلى 3 أسئلة:
- ما الذي حدث؟ حيث تصف من خلال الإجابة عن هذا السؤال حدثاً معيَّناً، وكيف شعرتَ حياله.
- ما هي النتائج؟ ما هي الآثار المترتبة على الحدث وما الذي تعلمته منها.
- ما الذي يجب فعله؟ ما الذي ستفعله لاحقاً لتحسين النتائج المستقبلية وتطوير أدائك.
على سبيل التحسين الإضافي لهذه العملية، يُنصَح بالاتِّفاق على إجراء واحد في سؤال: "ما الذي يجب فعله لاحقاً؟" مع التزام الجميع بإجراء مراجعة جماعية لما حدث وللنتائج المترتبة عليه.
تُجرى هذه المراجعة من خلال طرح نفس هذه الأسئلة أيضاً، ويمكن إجراء محادثة كوتشينغ بهذه الطريقة خلال 5 دقائق فقط وأينما كان، وعندما يَطرَح القادة والمديرون هذه الأسئلة، فسيمتلك متلقي الكوتشينغ المزيد من الوقت للتحدُّث، وهذا يعني التعرُّف إلى أفكاره، كما يعني المزيد من الاقتراحات فيما يتعلَّق بالإجراءات؛ أي بعبارة أخرى العوامل التي لاحظنا أنَّها تؤثِّر في تحسين جودة الكوتشينغ.
لذلك عندما نريد أن نحكم على شركة ما إذا كانت تمتلك ثقافة كوتشينغ أم لا، يكفي أن نعرف إذا ما كان موظفوها يسألون أنفسهم هذه الأسئلة بشكل منتظم إذا لم يكُنْ بشكل يومي حتى، وإذا كانوا يفعلون ذلك، فإنَّ الشركة تمتلك ثقافة الكوتشينغ.
