2021-05-18
6 خطوات لإتقان مهارة عقد اجتماع تفكير مثمر
سوف نكشف في هذا المقال عن 6 خطوات لعقد اجتماع مثمر، وهي:
- تهيئة الأجواء: التعاقد.
- مرحلة الهدف من نموذج جروو (GROW).
- مرحلة الواقع من نموذج جروو (GROW).
- مرحلة الخيارات من نموذج جروو (GROW).
- مرحلة الإرادة من نموذج جروو (GROW).
- وضع اللمسات النهائية: التقدير والإغلاق.
ما هو بالضبط اجتماع التفكير المثمر؟
اجتماع التفكير المثمر هو اجتماع يناقش فيه جميع الحاضرين أفضل الأفكار والآراء والحلول التعاونية، بالإضافة إلى أنَّه يقلل من هيمنة المشاركين الأكبر منزلةً أو الأكثر صخباً، ويُشجِّع الأعضاء الأدنى رتبةً أو الأكثر هدوءاً على تقديم مساهماتهم.
يُوفِّر نموذج جروو (GROW) أدناه إطار عمل داعم ورائع لهذا النوع من الاجتماعات؛ حيث يبدأ وينتهي بتقنيات الكوتشينغ الخاصة بالتعاقد الموضحة في هذا المقال.
الهدف (Goal): ما الذي نريد تحقيقه بحلول نهاية هذا الاجتماع؟
الواقع (Reality): ما الذي يحدث الآن؟ وما هي الموارد المتوفرة لدينا أو التي نحتاجها؟
الخيارات (Options): ما الأفكار التي يمكننا التوصل إليها لتحقيق هدفنا؟
الإرادة (Will): ما هي التزاماتنا، ومن سيفي بها ومتى؟
يمكن تطبيق نهج التفكير المثمر بنجاح على أي نوع من الاجتماعات، سواء بين المدير والموظف، أم لجلسات بناء الفريق، أم للمناقشات بين الزملاء أو العملاء، ويؤدي استخدام بنية جروو (GROW) إلى الحفاظ على تركيز الأفراد وزيادة الطاقة والحد من النزاع وتوفير الوقت.
يُطلب من المشاركين مراراً وتكراراً خلال الاجتماع التفكير بإيجابية أو تقديم تغذية راجعة بناءة لبعضهم بعضاً؛ فقد أثبتت التطورات الجديدة في علم الأعصاب أنَّ الأفكار الإيجابية تُحفِّز نمو الروابط العصبية وتُحسِّن قدرتنا على التحليل والتفكير.
تُنفَّذ الخطوات الأربع لنموذج جروو (GROW) بالترتيب الزمني، ويمكنك استخدام أي جزء منه أو كل أجزائه داخل كل قسم، وستثبت مهارات الكوتشينغ الأخرى بلا شك أنَّها مفيدة إن دَعَت الحاجة إلى استخدامها، وفيما يلي اقتراح لكيفية إدارة مثل هذا الاجتماع كمُيسِّر:
تهيئة الأجواء: التعاقد
من الهام في بداية أي اجتماع أو علاقة عمل جديدة التأكد من أنَّ كل شخص حاضر يعرف ما يمكن توقعه، وليس فقط الشخص الذي يُدير الاجتماع، ستساعد هذه الأسئلة في إرساء التفاهم وتوليد التعاطف:
- إن بذلنا قصارى جهدنا في التعاون اليوم؛ فما نتيجة ذلك؟
- ماذا نريد أن نفعل وكيف نريد أن نكون من أجل تحقيق أقصى استفادة من وقتنا وتحقيق أهدافنا؟
- ماذا نريد من أنفسنا؟
- ماذا يريد كل منا من الآخر؟
- ماذا تريد مني؟
يمكن كتابة الاقتراحات على لوح والإشارة إليها خلال الاجتماع، أو على مدار أيام أو أسابيع إذا كنت تُدير مؤتمراً أو دورة تدريبية، على سبيل المثال، إذا وافقت المجموعة في أثناء التعاقد على أنَّ الالتزام بالمواعيد أمر هام، وعاد شخص ما متأخراً بعد الاستراحة، فالإشارة إلى ما اتُفِق عليه في أثناء مرحلة التعاقد أقل حدة من التوبيخ.
دورك كمُيسِّر، خلال هذه المرحلة وفي جميع المراحل، هو التحدث بأقل قدر ممكن، وتشجيع الناس على مناقشة الموضوعات مع بعضهم بعضاً بدلاً من توجيه جميع أسئلتهم إليك، وتكمن أهمية هذا الأمر في حقيقة أنَّ المشاركين في الاجتماع يُقدِّمون تقاريرهم إليك مباشرةً؛ ما يؤدي إلى بناء علاقة ندِّية يشعرون فيها بحرية التحدث، بدلاً من مجرد الاتفاق معك لأنَّك الرئيس.
قد تطلب الإذن من المجموعة للتدخل لاحقاً إذا انحرف تركيز الاجتماع عن مساره، أو إذا كان شخص ما يتحدث كثيراً أو يقاطع الآخرين، وهذا يُهيِّئ الفرصة للتدخل لاحقاً دون التسبب في الإساءة.
إن كان ثمَّة عناصر يجب أن تُدرَج في الاجتماع، ولم تكن هذه العناصر مطروحة للنقاش، فيجب أن تكون صادقاً بشأنها؛ إذ ليس هناك فائدة من سؤال المشاركين عن أفكارهم وحلولهم إذا لم يكن من الممكن أخذها في الحسبان بسبب القيود التنظيمية الحالية؛ لأنَّ ذلك سوف يجعلهم يشعرون بالتعرض للخداع أو الاستهزاء؛ مما يقلل من التعاطف والاستعداد للتعاون.
إذا كنت تريد أو يجب عليك إضافة اقتراح أو تعليمات، فإنَّ طلب إذن المجموعة للقيام بذلك سيجعل الأفراد منفتحين على الأفكار وجاهزين للاستماع، ومرة أخرى، هذا هام جداً لا سيَّما إذا كنت الأرفع منزلةً بين الحاضرين.
إذا كان المشاركون مطلعين على نموذج جروو (GROW)، فيمكنك تأكيد أنَّ الاجتماع سيتبع هذا النموذج، وإذا لم يكن الأمر كذلك، فلا بأس من اتباع إطار العمل دون الإشارة إليه.
الخطوة الأولى: مرحلة الهدف من نموذج جروو (GROW)
يكون تفاعل الناس أكبر بكثيرٍ حينما يشاركون في وضع الأهداف، وعندما لا يكون ذلك ممكناً، يجب عليك ببساطة الإعلان عن الهدف في البداية؛ فإما أن تقول: "بادئ ذي بدء، أودُّ أن نعرف ما هي أهداف كل واحد منا، ثم نرى ما إذا كان بإمكاننا دمجها في هدف واحد"، لاحظ أنَّ رئيس الاجتماع استخدم صيغة الجمع في حديثه؛ ذلك لأنَّ استخدام صيغة المفرد سوف يعطي انطباعاً لدى المشاركين بأنَّه أكبر قدر منهم وأنَّه يحكم على أهدافهم.
أو، إذا كان الاجتماع يتعلق بهدف محدد يجب تحقيقه، مثل الانتقال إلى مكتب جديد، يمكنك ببساطة أن تقول: "هدفنا من هذا الاجتماع هو ضمان انتقالنا بسلاسة".
تأكد دائماً من طرح الهدف بشكل إيجابي والتركيز على النتيجة المرجوة، وليس ما يحاول الناس الابتعاد عنه؛ أي لا تقل: "هدفنا من هذا الاجتماع هو التأكد من أنَّ انتقالنا لن يُسبب الكثير من التعطيل".
من الهام أيضاً التأكد من أنَّ الهدف الذي تطرحه هو الهدف النهائي للاجتماع، وليس استراتيجية لتحقيقه؛ أي لا تقول: "هدفنا من هذا الاجتماع هو معرفة ما يتعين علينا القيام به من أجل انتقالنا"، ما لم يكن الاجتماع بالطبع يتعلق تحديداً بالتخطيط للإجراءات المطلوبة للانتقال.
في كلتا الحالتين، إنَّ الخطوة التالية هي أن يُصرِّح كل شخص حاضر عن هدفه من الاجتماع، أما إذا كان الهدف مُحدَّداً، فستكون المناقشات حول ما يجب على كل مشارك فعله لضمان تحقيقه.
إذا كان هناك أي تفكير مثمر، فمن الضروري أن يُسمح لكل مشارك بالتحدث طالما رغب في ذلك دون مقاطعة؛ فغالباً ما يجد الناس أنَّ أفكارهم تتطور عند التحدث بصوت عالٍ؛ لذا يساعدهم أن يعرفوا أنَّه لن يكون هناك أي مقاطعة في تتبُّع سلسلة أفكارهم بوضوح أكبر.
عندما يسمح الوقت، أو إذا كانت المجموعة كبيرة، يمكن تقسيم المشاركين إلى مجموعات أصغر لإجراء المناقشات، ومن ثم يمكن لمتحدث من كل مجموعة تقديم الهدف المتفق عليه لتلك المجموعة، أما إذا كان الوقت محدوداً، فيجب إخطار المشاركين بحد زمني مسبقاً، والذي يمكن أن يتراوح من عدة دقائق إلى كلمة واحدة فقط، ومن ثم تُسجَّل جميع الأهداف على لوح، وإذا ما تبين أنَّ الهدف طويل جداً بحيث لا يمكن تدوينه بسهولة، فهذه فرصة لبدء عملية التنقيح التي تشكل المرحلة التالية، من خلال سؤال المشاركين: "هل يمكنك أن تقول ذلك بإيجاز أكثر؟".
بعد أن يضع المشاركون هدفاً جماعياً، فإنَّ الخطوة التالية هي مساعدتهم في تقليص الاحتمالات إلى هدف واحد.
اسأل عن الأهداف التي يمكن ربطها، أو ما إذا كان أي شخص يشعر أنَّ هدفه يشابه الأهداف الأخرى، وشجِّع المجموعة على تحمُّل مسؤولية الوصول إلى هدف واحد بأنفسهم من خلال المناقشة التي -من الناحية المثالية- لن تشملك على الإطلاق، ولكن إذا لزم الأمر، يمكنك التدخل لإعادة المحادثة إلى مسارها الصحيح في حال ابتعد أي شخص عن موضوع النقاش.
هذا مثال عملي:
- يطلب المُيسِّر من كل فرد تحديد هدفه من الاجتماع ويضمن أنَّ كل شخص لديه الوقت الكافي للتعبير عن رأيه دون مقاطعة.
- في أثناء حديث المشاركين، يكتب المُيسِّر جميع الأهداف على لوح، ويتفاعل مع كل فرد ويساعده على التعبير عن هدفه بعبارة قصيرة، ويُكرِّر كل هدف نهائي بصوت عالٍ.
- بعد أن تُدوَّن جميع الأهداف، يقرؤها المُيسِّر ويسأل ما يلي: "هل لدى أي شخص هدف لم يُدوَّن بعد؟" إن كان الجواب نعم، فيجب إضافته إلى اللوح الورقي، ثم يسأل المجموعة بأكملها: "ما هي الأهداف المرتبطة أو التي يمكن دمجها؟".
وفي أثناء مناقشة هذا السؤال، يُدوِّن المُيسِّر الأفكار ويدمجها، ويقدِّم اقتراحات حيثما كان ذلك مناسباً، بحيث تكون الأولوية دائماً طلب أفكار المجموعة بدلاً من أفكار المُيسِّر.
- عند اكتمال ذلك، يسأل المُيسِّر:
الآن لدينا هذه الأهداف العريضة، فهل هناك أي هدف لم يُطرح بعد ولكنَّكم تشعرون أنَّه يُمثِّل هدفكم؟
عند طرح أسئلة من هذا القبيل، سوف تختصر المجموعة في النهاية هذه الأهداف المختلفة إلى هدف واحد، أما في حال شعور أحد المشاركين بأنَّ هدفه لم يُؤخذ بعين الاعتبار؛ فقد يكون من الضروري اقتراح تأجيل مناقشة هدفه إلى اجتماع آخر.
الخطوة الثانية: مرحلة الواقع من نموذج جروو (GROW)
في هذه المرحلة، يُمنح جميع المشاركين الوقت الكافي لشرح رؤيتهم عن الوضع الحالي دون مقاطعة، ولكن يمكنك التدخل فقط للتأكد من بقاء المشاركين في مرحلة الواقع من نموذج جروو (GROW) بدلاً من الماضي أو المستقبل، كما يمكنك المساهمة برؤيتك عن الواقع، ولكن من الأفضل أن تفعل ذلك في النهاية وليس في البداية.
احرص على ألَّا يكون حديثك أطول من أحاديث المشاركين الآخرين، وإذا كنت قائدهم، فتأكد من أنَّ تعبيراتك ليست متسلطة.
الآن بعد أن قال كل فرد كلمته، يمكنك فتح باب المناقشة العامة، ومرة أخرى، يجب أن تتحدث بأقل قدر ممكن؛ فمهمَّتك هي التأكد من أنَّ كل شخص في الغرفة يحظى بفرصة التحدث، وخاصة الأعضاء الأكثر هدوءاً، وأنَّ كلمات الجميع محترمة وأنَّه لا يُسمح لأي شخص بالمقاطعة باستثناءك. وبصفتك مُيسِّراً، إذا خرج شخص ما عن المسار الصحيح أو ظلَّ يكرر الكلام نفسه؛ فاطلب الإذن بالتدخل.
وإذا سمح الوقت، يمكن تقسيم المشاركين بشكل مثالي إلى مجموعات صغيرة تتألف كل منها من شخصين وحتى ستة أشخاص، وذلك لمناقشة الواقع الحالي، أما إذا كانوا مُدرَّبين على مهارات الكوتشينغ، فيمكنهم تقديم الكوتشينغ لبعضهم بعضاً في مجموعات زوجية.
قد تكون هذه الأسئلة الإرشادية مفيدة:
- ما الذي يسير على ما يرام بالنسبة لك في الوضع الحالي؟
- ما الذي تجده صعباً؟
- ما هي افتراضاتك؟
- ما هي المسؤولية التي يمكنك تحمُّلها من أجل دورك في الوضع الحالي؟
- ما هي أحدث أفكارك؟
الخطوة الثالثة: مرحلة الخيارات من نموذج (GROW)
بمجرد أن يكون للمجموعة هدف واضح، وبعد الاستماع لجميع وجهات النظر حول ما يحدث حالياً، يمكنك الآن الانتقال إلى ما يمكن فعله حيال ذلك.
بدون نموذج جروو (GROW)، يميل الأفراد إلى الانتقال مباشرةً إلى ما يريدون فعله حيال ذلك، أو في كثير من الأحيان ما لا يريدون القيام به، وهذا النوع من التفكير يؤدي إلى نشوء نزاع يَكبر من خلال المناقشة ويحقق تقدماً نحو الحلول التي يكون فيها قبول الجميع أمراً مستحيلاً.
تكمن قيمة تحسين الأهداف في أنَّ تحديد ما يريده المشاركون يجعلهم يشعرون بالسعادة والتفاؤل والحيوية، والأهم من ذلك، يبدو أنَّ العقبات تتضاءل وتبدأ الحلول في الظهور.
إنَّ قيمة استكشاف الواقع الحالي للموقف هو أنَّ المشاركين يحصلون على صورة واضحة ليس فقط عما ينقصهم، ولكن عما هم جيدون فيه، والاعتراف بالموارد من حيث الاحتياجات العملية وقدرة المشاركين التي لم يدركوها من قبل.
الآن، سوف تظهر الحلول والخطوات اللاحقة، ويمكن إجراء مناقشة حول ما يجب القيام به بشكل مفيد؛ لذا ابدأ عملية عصف ذهني؛ حيث تتمثل مهمة مرحلة الخيارات في نموذج جروو (GROW) في الكشف ليس فقط عما يريد الناس القيام به، ولكن عما قد يفعله أي شخص في الموقف.
حاول طرح جميع الخيارات؛ ذلك لأنَّها قد تساعد في الحصول على أفكار جديدة لم يتم التطرق إليها من قبل، ويمكن القيام بذلك من خلال المناقشة العامة أو المجموعات الصغيرة أو الكوتشينغ المشترك.
من المفيد عادةً تقسيم المشاركين إلى مجموعات أصغر قبل إجراء أي مناقشة عامة؛ وذلك لأنَّ المشاركين يشعرون بالأمان أكثر عند طرحهم أفكاراً جديدة ضمن مجموعات صغيرة، مقارنةً بطرحها على العلن مباشرةً، ثم من خلال المناقشة داخل المجموعات الصغيرة، يمكنهم تطوير أفكارهم حتى يثقوا في تقديم الاقتراح إلى الغرفة بأكملها وإلى رئيسهم.
إذا كان الهدف معقداً وله العديد من مسارات العمل المختلفة، فينبغي وضع عدد من الألواح حول الغرفة، بحيث تحتوي كل واحدة على جانب من جوانب الهدف، ثم بعد ذلك يمكن للناس أن يتجولوا في الغرفة ويكتبوا أفكارهم عن الإجراءات على اللوح، وفي النهاية تُقرأ إضافات المشاركين وتَجري مناقشات حولها.
الخطوة الرابعة: مرحلة الإرادة من نموذج (GROW)
حان الوقت الآن لربط الأفكار بالعمل، ومن الضروري في هذه المرحلة أن يلتزم كل شخص بالدور المناط به ويعمل على تنفيذه؛ فهذا هو السبب في أنَّ هذا الجزء من نموذج جروو (GROW) يتعلق بالإرادة والاستعداد للعمل وليس مجرد إعداد قائمة من الإجراءات.
يجب مراقبة التقدم في الأعمال التي التزم الأعضاء بتنفيذها خلال الأشهر التالية، والتي قد تكون شيئاً ستقوم به بناءً على دورك، أو يمكنك أن تطلب من شخص ما التطوع ليكون مراقباً للتحقق من التقدم وإعلام بقية أعضاء المجموعة.
يمكنك القول:
- دعنا الآن نوضح الإجراء الذي سنتخذه، وأقترح أن نُكلِّف شخصاً ما بتنفيذ كل إجراء، وليس مجرد قائمة من الإجراءات.
- من لديه الاستعداد لتسجيل الإجراءات، وتسليم مسودة منها لبقية الأعضاء ومراقبة تنفيذ الإجراءات بعد هذا الاجتماع؟
- ما الذي يمكنك الالتزام به شخصياً؟
- ما الذي يجب فعله أيضاً؟
- من يمكنه الالتزام بفعل ذلك؟
الإكمال: التقدير والإغلاق
لقد حان الوقت الآن لاختتام الاجتماع بترسيخ مخرجات الاجتماع والاحتفال، وهو وقت ليرى الجميع المرحلة التي وصلوا إليها، ووقت للتقدير والثناء، ولا بُدَّ أيضاً من الإشارة إلى ما تم تأجيل مناقشته والتأكد من وجود طريقة لتذكره.
قد تسأل المشاركين:
- ما الذي تشعر أنَّه تحقق شخصياً؟
- ما هو شعورك حيال ذلك؟
- ما هي أكبر استنتاجاتك؟
- من الذي تود أن تشكره؟
- ما الذي تُقدِّره أكثر في المجموعة أو أي فرد معين؟
- ما الذي تُقدِّره بالشخص الذي يجلس على يمينك؟
يمكنك إنهاء اجتماع التفكير المثمر من خلال إظهار تقديرك وامتنانك لأعضاء المجموعة، والثناء بصدق على سلوكهم أو أدائهم.
